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授权不授责:带出好下属

陶醉:由于主管和下属接触到的信息不同,任务的优先级/重要性程度/视角都不同,由于这种信息不对称会导致解决问题的策略/执行出现问题,安排任务/跟踪任务/协助执行任务,带下属在工作中进步。

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今天接到一个经理人朋友的电话,说到最近他的下属频繁离职,都是跟着他干了好几年的人了。问到为什么离职,他说是他们有些思想还没转变过来,跟不上公司的变化,能力水平也有待提高。

在企业中常常有一种现象,你用着觉得能力差的人,别人用了就能出成绩,而且做出的事情你也觉得很漂亮,就纳闷,怎么在我这里的时候,这个人就不行呢?

我们说带出好下属,要识人善用,要辅导培养,要给机会,而实际工作中,下属的工作开展和培养提升,都是在一项一项具体的任务中完成的,如何界定一个任务,如何完成一个任务,最终如何评价一个任务,上级要花很多脑筋,这里面有些典型的误区:

误区一:交给你的任务,就是你的责任,你就要负责到底。

在任何一个单元或者部门,企业都是要求主管负责制,因此最终考核的都是主管在某一个方面的工作做得结果如何,换句话说,责任其实最终是主管的。主管通过工作分解,将一个部门的责任转化为若干任务交给若干下属去完成,但是最终,只有主管能对结果负责。最简单的事情,你的助理接受了一项任务,你让她帮助你做好一些重要社会关系的联络工作,目的是保持人际网络的畅通,但是最终是否畅通以及是否对你的工作开展起到效果,不是助理负责的,还是你自己的责任,你不能说我让你做这个工作,最后你就得负责我的人际网络质量。

误区二:我交给你的任务,你就得自己想办法做好,你做不好就是你的问题。

跟上一个误区相关,由于很多下属接到的任务是一部分工作,因此他并不了解全局,信息的不对称,导致他不可能完全领会一个任务的影响。第二,既然是你的责任,你就有责任跟下属共同对任务实现的方法、形式和效果负责,下属能想到办法最好,想不到就要启发他帮助他一起想,直到他逐渐掌握了处理一类任务的方法和技巧,然后你才可以假设他处理这类任务没问题了,所以,他做不好,是你的问题,不是他的问题。

误区三:我有时候给你一些挑战性任务,这是对你的锻炼机会,你应该想办法做好。

挑战性任务,通常意味着超越下属日常职责范围或者熟悉的工作领域,有时候也可能是应该由你来完成的一部分工作,所以,他必然带来的是下属对于很多流程规范不了解不熟悉,对资源不掌握,也可能对你的以往做事习惯不掌握,因此,挑战性任务存在很高的做不好的风险,是锻炼机会,也是出错的好机会。你是在挑战下属,也是在挑战自己,你自己能否有把握让你的下属完成这个任务,因此,给出挑战性任务的同时,你就应该心中了解下属的风险点在哪里,是否可以独自克服,你应该在什么时间以什么方式给予他帮助,就像第一次让孩子独自走路从家里去上学,没有一个父母不会提前交代很多细节,不要在路上自己玩儿,不要走错路,不要被坏人拐带,即便如此,还是要悄悄跟踪几天,直到放心无误。所以,挑战性任务,挑战的是你的责任,你是否有这个能力让下属承担挑战性任务,而不仅仅是挑战下属。

从实际经验看,那些能带出好下属的主管,都是在一次一次的授权中,帮助下属提升完成任务的能力和分析问题的能力,让下属在一次一次的调整中提高自己改变自己,一个没有跟踪和指导的授权,是不负责任的授权,最终也当然是失败的授权。

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